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今年是鄧小平同志南巡講話20周年，黨的十八大也將在今年召開。在這具有重要歷史意義的一年，我們又迎來了紀念推廣魯布革工程管理經驗25周年和中國建筑業協會工程項目管理委員會成立20周年。此時此刻，我們心潮澎湃、感慨萬千。首先，我們要向25年來為推廣魯布革工程管理經驗做出積極貢獻的政府主管部門、廣大企業、行業協會、科研機構、高等院校和從事中國建設工程項目管理事業的倡導者、推動者、實踐者表示衷心地感謝！與此同時，我們更加深切地懷念為開創這一事業并為之做出突出貢獻的干志堅、張青林、譚克文等前輩。時間是標注時代前進的刻度。
25年來，中國建筑業學習借鑒“魯布革”經驗，進行了推進中國工程項目管理成功之路的艱辛探索；
25年來，中國建筑業推廣應用“魯布革”經驗，以“項目法施工”為突破口，建立完善了適應于項目管理內在規律的工程建設管理新型運行機制；
25年來，中國建筑業總結提升“魯布革”經驗，研究探討項目生產力理論，創造和形成了具有中國特色、并與國際接軌、適應市場需要的工程項目管理基本框架體系；
25年來，中國建筑業發展創新“魯布革”經驗，不斷攀登建筑高峰，在推進工程項目管理波瀾壯闊的進程中，鑄就輝煌，彰顯偉業，創造了建筑業一個又一個新紀錄。
魯布革工程管理經驗的精髓是改革、發展和創新。回首過去，是為了面對未來，紀念昨天是為了繁榮明天。今天我們隆重紀念推廣魯布革工程管理經驗25周年，就是要面對新的形式、新的任務，總結、傳承和弘揚“魯布革”經驗賦予我們實踐探索、科學管理的進取精神，直面競爭、主動變革的創新精神，繼往開來、與時俱進的時代精神。進一步研究和挖掘“魯布革”經驗的深刻內涵，深化工程項目管理體制改革，加快促進建筑業發展方式轉變，不斷提高建筑業企業核心競爭力與自主創新能力。
一、“魯布革沖擊”為中國建筑業改革發展注入勃勃生機
25年前，國務院領導做出了要把推廣魯布革工程管理經驗與建設工程管理體制改革結合起來的指示。隨之，《人民日報》發表了“魯布革沖擊”的長篇報道。從此“魯布革沖擊”成為中國建筑業改革發展的起始點和里程碑。
隨著改革開放的深入，中國建筑業進入了歷史發展的最好時期。“魯布革”這個表達為山清水秀的布依語也成為了建筑業改革發展的代名詞。25年來，我國建筑業取得了舉世矚目的業績。2011年，建筑業總產值已達到11.7萬億元，勞動生產率22.9萬元，從業人員4400多萬人，分別是1986年的49倍、18倍和2.5倍，建筑業增加值已占國內生產總值比重的6.8%。建筑業的改革發展，不但大大改善了城鄉面貌和人居環境，加快了基礎設施建設和城鎮化進程，而且帶動了相關產業的發展，緩解了就業壓力，為社會和諧發展做出了巨大的貢獻。可以肯定地說，改革開放以來我國建筑業取得的一切成就與輝煌，推廣魯布革工程管理經驗功不可沒。“魯布革沖擊”有著極其豐厚的內涵，它沖擊了計劃經濟下基本建設體制，首次實行了工程招標投標和監理制度，使中國建筑市場開始引入競爭機制，步入社會主義市場經濟體制：消除了“企業吃國家大鍋飯，職工吃企業大鍋飯”的弊端；優化配置生產要素，學習引進了工程項目管理的先進生產組織方式，創立了項目成本核算制和項目經理責任制；探索前方施工和后方基地的分離，加強了管理層和勞務層分開與建設；堅持施工技術與工藝革新，強化節約資源成本，提高了項目綜合經濟效益等。
二、“魯布革”經驗開創了具有中國特色的工程項目管理之路
????實踐證明，從學習“魯布革”經驗到“項目法施工”，再到“項目生產力”理論的創新提升，為我國建設工程項目管理奠定了堅實的理論基礎，符合馬克思主義關于生產力理論和“三個代表”的重要思想，具有解放和發展建筑生產力、把企業導向適應社會主義市場經濟的實踐意義。25年來，我們推廣魯布革工程管理經驗，學習引進國際先進管理模式，緊密結合我國建筑業實際，積累形成了具有自己特色的寶貴經驗。主要體現在以下幾個方面。
一是從實踐創造和理論探討上，把“項目法施工”初期設想變為可操作的一種新型的施工管理模式，并在理論上有較大突破和成熟的闡述，形成一套具有中國特色并與國際慣例接軌、適應市場經濟、操作性強、比較系統的工程項目管理理論和方法。
二是政府主管部門抓住建筑業企業管理體制改革中的矛盾，及時進行政策指導，制定和建立了以資質管理為手段的三個層次施工生產組織管理體系。逐步形成了以智力密集型的工程總承包企業為龍頭，以專業施工企業為骨干，勞務作業隊伍為依托，國有與民營(多種經濟成分并舉)，總包與分包，前方與后方，分工協作，互為補充，具有中國特色的建筑業企業組織結構。
三是進行和加強了建筑業企業內部兩層分開與建設，有力地促進了企業經營機制的轉換和行業組織結構的調整，創造了企業從創新管理理念的高度來規劃多種經營，實行多元化發展戰略的經驗。
四是培養和造就了一大批懂法律、會經營、善管理、敢負責、作風硬、具有一定專業技術的建設工程項目管理人才隊伍，明確了項目經理在建筑業企業中的重要地位和作用，加速了項目經理職業化建設。
五是學習和借鑒國際上先進的管理方法和模式，促進了我國建設工程項目管理實踐運用和理論研究創新的發展，為我國加入WTO后建筑業企業加快與國際接軌，實施“走出去”戰略奠定了基礎。
六是建設工程項目管理理論和方法經受了實踐考驗、取得了豐碩成果。工程項目管理作為一種新的管理模式，在解放和發展建筑生產力、引導企業走向市場等方面越來越顯示了強大的生命力。廣大建筑企業運用工程項目管理方式，建設和完成了一大批高質量、高速度、高效益的代表工程，充分展示了我國建筑業當代科技水平和國際化建造實力。
七是形成了獨具特色的中國工程項目管理基本框架體系。這個體系的深刻內涵是：工程項目管理的主要特征是“動態管理，優化配置，目標控制，節點考核”；運行機制是“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”；組織結構是“兩層建設，三層關系”，即管理層與作業層建設，項目層次與企業層次，項目經理與企業法人代表，項目經理部與勞務作業層的關系；推行主體是“二制建設，三個升級”即：項目經理責任制和項目成本核算制；技術進步和科學管理升級、總承包管理能力升級、智力結構和資本運營升級；基本內容是“四控制，三管理，一協調”，即：進度、質量、成本、安全控制，現場(要素)、信息、合同管理和組織協調；管理目標是“四個一”，即形成一套具有中國特色并與國際接軌比較系統的工程項目管理理論和方法；培養和造就一支具有一定專業知識、懂法律、會經營、善管理、敢負責、作風硬的工程項目管理人才隊伍；開發應用一代能較快促進建筑生產力水平，提高企業有機構成和科技含量的新工藝和新技術；建設和完成了一批高質量、高速度、高效益，充分展示建筑行業科技水平和當代管理實力，具有國際水準的代表工程。
以上七條經驗和基本框架體系既是過去25年來我們推廣魯布革工程管理經驗的總結升華和成果，也是今天進一步深化工程項目管理，加快促進建筑業轉變發展方式，激勵引領廣大建筑業企業創新奮進和持續發展的寶貴精神財富。
三、總結升華“魯布革”經驗，必須直面矛盾與問題，堅持不斷改革創新。
胡錦濤總書記最近指出：堅定不移地貫徹黨的十一屆三中全會提出的改革開放基本路線，是實現我國社會經濟持續健康發展的根本途徑。國民經濟發展是這樣，對建筑業發展也是這樣。我們要看到，改革越是深入，難度和阻力越大，內容也越具體、矛盾越復雜。今天我們紀念推廣魯布革工程管理經驗25周年，就是要更加深刻地認識改革發展和創新驅動是當前解決建筑業面臨的種種問題，加快轉變建筑業發展方式，實現可持續發展的根本出路。
我們要通過紀念活動，回首改革，反思改革，堅持改革，深化改革，深入研究探討解決建筑業在學習推廣“魯布革”經驗中存在的難點問題，堅持以改革破解難題，以創新促進發展，在完成建筑業“十二五”規劃提出的宏偉目標中，書寫建筑業新的輝煌。
“魯布革沖擊”的核心是深化施工管理體制改革，實現建筑生產方式的根本轉變。1987年原國家五部委在批準推廣魯布革工程管理經驗試點企業的文件中已明確提出了要通過有步驟的調整改組施工企業，培育一批具有科研開發、工程設計、建筑施工、設備采購等綜合能力的工程總承包企業等意見。25年過去了，這一目標遠遠沒有實現。工程總承包的法律地位不但沒有確立，而且業主在招標投標中任意肢解工程、包括在一些行業和區域嚴重存在條塊壟斷、地方保護等現象，工程設計與施工分離的局面依然沒有改變等等，嚴重制約了建筑業的健康發展。
學習推廣“魯布革”經驗，推行工程總承包其中最重要的一個方面就是勞務市場的充分發育。“魯布革沖擊”促使建筑業逐步實現了從勞動密集型向智力密集型和管理技術密集型的轉變。但由于我國城鄉二元結構現狀，加上企業兩層分離后缺乏政策具體指導，忽視了勞務層建設，致使勞務市場沒有同步發育成熟，造成建筑勞務管理弱化，勞務隊伍松散和過分流動，培訓機制不健全，技能水平下降等弊端。勞務隊伍素質不高，勞動力缺乏，務工人員工資快速上漲等問題，不但影響了工程總承包項目管理水平的提高，也成為行業和企業發展中面臨的重大課題。我們要通過紀念活動，深入反思，提高認識，理清思路，科學定位，在加快實施工程總承包的同時，深入推進“勞務管理企業化，行業用工規范化，務工人員產業化”三項改革，充分發揮企業資質和關鍵崗位技術工人資格管理聯動的市場準入作用。進一步建立完善勞務企業管理的長效保障機制，盡快形成能夠滿足建筑業發展需求的建筑勞務市場。
同時我們還要看到，總結升華“魯布革”經驗，進行建筑業生產方式變革的又一深刻內涵，就是要加快建筑工業化進程。20世紀70年代，當時的國家計委就促進建筑工業化出臺過很好的政策，并已在若干城市進行了試點。1995年建設部也曾出臺了《建筑業工業化發展綱要》。但是由于種種原因，這項工作非但沒有進步，反而大有倒退之勢。在歐美日等國建筑業工業化已經發展到了以大規模通用體系為特征的第三階段，在更加關注建筑產品形成過程中節能、環保及資源節約的循環利用前提下，形成了以標準化和體系化建筑構配件為核心，以專業化、社會化供應為產業化的組織模式。由此可見，只有加快建筑工業化，才能切實提高工程質量和安全管理水平，大幅度提高建筑節能減排能力，從根本上推動技術進步，改善勞動條件，減少環境污染，節約能源，破解勞動力短缺、行業整體素質低、效益差的難題，更好地促進建筑業作為傳統勞動密集型行業，全面向管理技術和智力密集型轉變。
四、傳承弘揚“魯布革”精神，必須深化項目管理內涵，促進建筑業發展方式轉變。
黨的十七屆四中、五中全會提出了“轉變經濟發展方式，調整優化經濟結構”的戰略決策。今天我們隆重紀念推廣魯布革工程管理經驗25周年，就是要深刻領會“魯布革”經驗賦予我們的精神實質，結合行業實際，緊緊圍繞科學發展這一主題，抓住轉變發展方式這條主線，著力提升創新“一個理論”、明確轉變“兩個競爭”、始終堅持“三個提升”、準確把握“四個走向”、促進實現“五個轉型”。
創新提升“一個理論”
馬克思關于社會生產力、部門生產力、企業生產力三個層次劃分的理論，為我們研究把解放和發展建筑生產力的著力點和落腳點必須放在項目層次上指明了方向。這就是我們近幾年提出和創新的“一個理論”，即“項目生產力理論”。要深刻認識項目生產力就是體現以生產組織和管理方?式科學化為核心，以技術進步與管理創新為支撐，以生產要素和資源優化配置為基礎，圍繞工程建設目標，反映以人為本的社會化大生產的能力。由于有“項目生產力”理論的基礎支撐，我們成功實現了建設工程施工生產方式的第一次變革。當前，要進一步豐富發展項目生產力理論的內涵，加快促進建筑業發展方式轉變，實現以工程總承包為主流模式的建設工程生產方式的“第二次變革”。
明確轉變“兩個競爭”
我國建筑業當前主要有兩大突出矛盾：一是極不合理的產業結構導致產能過剩和“三低一高”：產值利潤率、資金回收率、產業集中度低，工程交易成本高；二是傳統的建筑生產方式仍然困擾著建筑業的持續發展。要從深層次解決以上問題，必須轉變競爭方式。要從長期以來企業以降低標價、減少費用為主的市場競爭轉向質量取勝、誠信領先的品牌企業競爭；市場準入以企業資質高低的競爭轉向項目管理人才與項目經理職業化水平高低的競爭。
????始終堅持“三個提升”
建筑業發展“十二五”規劃提出了以保障工程質量和安全生產為核心，以建筑節能減排為重點，以深化管理體制改革為動力，以轉變發展方式為主線的發展目標。明確提出了勞務技能工人持證上崗要達到90%，建筑產品施工過程的單位增加值能耗要下降10%，其中大型公共建筑能耗要下降15%，新型墻體材料要占材料總量的65%以上，生產安全事故要同比“十一五”下降11%等具體量化指標。全面完成這一目標任務，最關鍵、最重要的是規范項目管理運作，細化建造過程管理，始終堅持“三個提升”：
一是以項目經理責任制為核心，加強項目團隊建設，提升工程項目管理創新水平。要塑造和堅持“以人為本、安全為先、質量為基、科技為源、管理為綱、績效為佳、創新為魂、奉獻為榮”新的工程項目管理核心價值體系。進一步明確項目管理的核心是堅持把“以人為本”作為管理的出發點；項目管理的主題，是確保建設工程質量和安全生產；項目管理的支撐是科技進步與技術創新；項目管理的要義是管理為綱、綱舉目張；項目管理的目標是解放和發展建筑生產力，實現包括經濟效益、社會效益、環境效益在內的項目最佳效益；項目管理的責任是關注民生、奉獻社會，其責任主體是項目經理。所以項目經理和項目團隊全體人員必須以實踐工程項目管理新的價值體系為出發點，切實做到“低成本、高品質、新方式、增效益”，并以此來激勵人心、凝聚團隊、促進企業轉型升級、打造中國建筑品牌。
二是以建筑節能和綠色施工為內容，加強建造全過程管理，提升工程項目的綜合效益。我國建筑三大主材除木材外，鋼材和水泥用量約占全球總量50%左右，從建筑用材源頭上加強節能減排與環境保護工作任務十分艱巨。實施綠色施工是企業以科技創新促進轉型升級的主戰場，目前首先從降低揚塵，減少噪音，做好垃圾處理，定額施工用水等關鍵環節把控，廣泛引入節能核心技術，堅持材料升級換代，以降低建筑能耗，提高能源效益，實現節水、節地、節材、節能、環境保護和循環經濟與可持續發展，以確保企業經營管理目標的實現。
三是以一線操作技工培訓為重點，強化勞務隊伍管理，提升全員智力結構和行業整體素質。深化工程項目管理，確保建設工程質量與安全管理水平的提高，加強勞務層管理與建設至關重要。要制定相關政策，采取強有力的措施，切實做好建筑務工人員崗前培訓，重點是要抓好企業用工和關鍵工種技能水平考核認證制度的建立。要從職業注冊、社會保障、勞動就業等方面，為培養一大批具有較高技能水平相對固定的一線操作工人隊伍創造環境，提供優惠條件，為實現建筑業務工人員產業化夯實基礎。
準確把握“四個走向”
隨著經濟全球化的發展，我國建設工程項目管理進入了新的階段，呈現出了既規范又多樣化的發展態勢。工程建設中，既有融資、投資、帶資建設的項目管理形式；又有設計、施工、采購一體化的項目管理模式，還有專業化咨詢公司代業主進行項目管理的新方式。這些都必將進一步推動我國工程項目管理理論研究和實踐應用的再度創新與新走向。
一是工程項目管理由傳統管理模式轉向運用信息技術實現以現代項目管理促進企業轉型升級的新走向。現代項目管理包括知識管理、信息管理、集成管理以及資源管理、環境管理、文化管理等。但在這些管理內容中，信息管理是提升和促進項目管理優化和企業轉型升級的關鍵。現代項目管理與傳統的項目管理的顯著區別，就在于現代項目管理的是一個大系統、各系統之間具有很強的關聯性、科學性和技術先進性，具體表現在它需要使用和存儲大量的信息，處理條件復雜的邏輯關系，并通過信息和網絡技術實現多項目、跨專業管理，從定性到量化過程控制的轉化，再到集成化管理。
二是工程項目管理從以現場施工階段為主的管理進入了以工程項目全壽命(過程)周期管理為趨勢的新走向。項目全壽命周期管理，就是從工程項目前期策劃、設計實施、交付使用，直至工程使用維修的全過程管理。特別是要保證項目在預定的建設期限和計劃投資范圍內順利完成目標任務，并達到所要求的工程質量標準，滿足投資者、項目經營者以及最終用戶的需求。
三是工程項目管理從“三位一體”的現場文明施工上升到以“人文、科技、綠色”三大理念，創新項目文化建設為標志的新走向。項目文化是企業文化建設在項目上的具體化。既是重要組成“部分”，又有其獨特內涵，是對項目主體和客體的全面要求。項目文化是以品牌形象為外在表現，以創新理念為內在要求，以綠色施工為重點內容，以團隊建設為主要對象的陣地文化，重在加強推行綠色施工，就是要求項目部在整個建造過程中，一是要堅持科學管理注重提高節約能源，提高資源的利用效率；二是要保護環境，減少污染，減輕對環境的負擔；三是關注職業健康，堅持以人為本，為勞動者提供綠色、和諧、優美的人性化空間。
四是工程項目管理由不同主體的單項施工承包進入了以工程總承包為主流模式的新走向。如果說推行項目法施工是建筑業第一次生產方式變革的關鍵，那么把握住推行工程總承包就是抓住了第二次生產方式變革的“牛鼻子”，從而促進建筑業企業結構調整和服務模式的升級。工程總承包從體制上可以解決當前設計、施工單位依靠擴大工程量來增加效益的弊端，能夠克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使三者有機地組織結合在一起。有利于承包商進行整體統籌安排、系統優化設計方案，減少資源的浪費，有效地對質量、安全、成本和進度進行綜合控制，縮短建設工期、降低工程投資、保證工程質量，提高經濟效益，更加符合社會化大生產的要求。
加快實現“五個轉型”
當前是貫徹落實黨和國家關于加快轉變經濟發展方式的攻堅時期，我們必須牢固樹立責任意識、質量意識、安全意識、服務意識、發展意識、競爭意識和創新意識，搶抓機遇，乘勢而上，努力促進建筑業企業快轉型、轉好型、樹“品牌”、大發展。
一是深化產權制度改革，推進產業結構轉型。面對“十二五”規劃賦予建筑業的新任務，建筑企業必須走改制、兼并、重組和結構調整的發展之路，加強體制創新，轉換經營機制，改革企業管理制度中與市場經濟下現代企業制度不相適應的東西，建立起規范化的現代企業制度，增強企業的內生動力和市場綜合競爭力。有條件的大型企業要針對市場變化不斷調整產業結構，盡快形成涵蓋多領域、具有各類施工能力的大建筑業格局。要向低碳發展的理念轉變，進軍綠色建筑和節能減排領域，培育環保、節能、核電等新的經濟增長點。要大力實施“走出去”戰略，積極開拓境外市場，努力增加外埠和高端市場份額，擴大建筑業國際發展空間。
二是堅持多元化發展，推進經營模式轉型。
潛心學習國際前沿經營管理模式，努力將以生產經營為主的方式，向多元化發展和資本運營轉型。在資本運作上，推進銀行資本與產業資本的融合，采取BT、BOT等模式搶占高端市場；在生產經營上，堅持“一業為主、多種經營”的一體化和多元化發展戰略；在生產方式上要大力推進工程總承包和建筑工業化生產；在發展速度上，要堅持適度規模經營，重業績、重效益。
三是加快企業技術進步，推進科技先導轉型。
實現新時期企業轉型升級，最根本的是依靠科技進步，最關鍵的是提高企業的自主創新能力。要建立完善企業科技進步與創新體系，加大企業科技投入力度，加快建筑信息化建設，以工程項目為載體，豐富工程項目管理內涵，積極推進創精品工程、綠色施工示范工程和新技術示范工程三大活動。要以開發工法與研發專利為突破口，走依靠企業自主知識產權與核心技術提高競爭力的科技創新之路。
四是注重人力資源開發，推進人才強企轉型。
加強人力資源開發和人才培養是行業轉變發展方式的素質支撐，也是企業轉型升級過程中內生增長、創新驅動的迫切需求。前不久，國家和住建部分別出臺了《中長期人才發展規劃綱要》。企業要認真落實《規劃》要求，采取有效措施，積極引進和培養高端人才，下氣力做好勞務工人崗前培訓和專業工種技能考核認定，努力營造關愛人才、吸引人才、使用人才的良好氛圍，使管理人才充分發揮作用，創造業績。
五是樹立企業“品牌”戰略，推進管理創新轉型。
管理創新轉型，就是要面向企業轉型升級，堅持“以人為本”，積極推動企業管理方式與工程項目的緊密結合，從企業“品牌”發展戰略的高度找準管理創新的主攻方向，加快信息化與建筑工業化的融合，切實把先進和優秀的項目管理創新成果轉化為現實生產力，通過創新向管理要效益。這就要求我們必須建立以市場為需求、企業為主體，員工為核心、機制為動力、科技為支撐，完整有效的創新管理體系，實現管理理念創新、管理體制創新、管理制度創新、管理技術創新，用體系支撐企業實現整體轉型升級和跨越式發展。
國家“十二五”規劃提出了我國社會和經濟發展新的目標，也對建筑業提出了新的要求。面對新的任務、新的發展機遇和新的挑戰，我們要通過紀念活動，進一步增強改革開放意識，進一步激發創新驅動斗志，進一步加快發展方式轉變步伐，艱苦奮斗，務實工作，拼搏奉獻，為建筑業從根本上轉變成為一個高貢獻率產業，一個低碳綠色產業，一個自覺履行社會責任、被社會尊重的誠信產業，一個具有較高技術含量和管理創新水平的現代產業而努力奮斗。?
????????????????????????????? 文章來源：中國建筑業協會副會長兼秘書長??吳濤
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